内部的利益分配不公会表现在股价上。在内部是如此，在外部也是如此，与公司内部人士相比，普通股民是外部人士，面对巨无霸大公司，他们可有可无无关痛痒。大股东占据的信息优势，占据20％到30％的股权，不仅是现金红利的享有者，还可以通过减持获得。这些公司很少会回购。

　　似乎认识到了这一点，一场由中央力推的央企中高层薪酬制度改革，已经在首批石油、煤炭、电力等领域的72家央企内部，掀起了一轮中高层管理者的降薪潮。今年1月1日《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，紧接着，2月和6月，国资委依次下发了两个通知，明确将企业各项业绩指标与企业考核等级以及工资总额挂钩，企业工资总额增幅不得超过效益增幅，效益下降的企业工资总额必须下降。这几乎是强制性的降薪，似乎承认目前的薪酬并不真正由市场来决定。

　　与此同时，从银行内部出走的人纷纷转向互联网金融，他们用严格的体系打造互联网金融系统。这样的人会是传统金融业的鲶鱼，他们了解风险的本质，有勇气跳出桎梏拥抱未知的庞大市场。

修配逻辑的差异 汽车后市场包罗万象，外行看上去都是和汽车维保相关，但从业者都知道，每一个板块的经营逻辑千差万别，稍微不慎可能就会掉进坑里爬不上来。 就拿汽配供应链来说，如果用一个字来代表它的特点，那就是“物”：“物”即产品，产品是汽配经营的。所有一切都围绕着物来设计和运行，其就是如何快的卖出产品，收回货款。 汽配流通的特点是弱化人的因素，做好标准化，流程化就OK了。管理人相对来说简单，一个门店配3个人就够了——送货发货的，开单录单的，开发客户的，货出去钱回来，就这么简单。 这样所造成的结果，就是汽配经营者往往以偏概全，认为所有生意都应该如同汽配销售一个逻辑，没有那么复杂。因此，无论是汽配的培训也好、服务也罢，往往带着浓厚的产品印记，很难被汽修门店所认可；因为在汽配经营者眼里，货出去钱回来就是生意，哪有那么复杂？ 因此，汽配供应链老板们比较看重投资回报率，对服务并不感冒；因为汽配本来就没啥服务，服务也不值钱。笔者曾遇到一位开汽服门店的油水经销商，门店才开半年，就嚷嚷着每个月都亏损两万多，不想干了。因为在他眼里，如果这笔投资用在油水周转上，每月多赚万儿八千的没问题。就是亏，也就亏一点仓库成本，五十铃发电机3976618起动机，反正自己就是业务员。怎么一个汽修店能持续亏这么长时间？这是他想不明白的地方。

因此，油水市场简直红得不能再红海了。于是乎，油水经营户逐渐成了“雷锋”，各种匪夷所思的营销套路层出不穷。买机油送手机都是小了，买机油送装修的、送豪车的、送房租的……真心除了不能包办外，修理厂的一切都可以被机油经销商包了，前提是你一直在我这里拿机油。

但是，押款跑路的修理厂是家常便饭，几乎每一个机油经销商都有几十上百万的死账要不回来。钱是看不到的，看到的只是白条，每天还要跟个孙子一样地在合作修理厂后面亦步亦趋，对自己亲老子都没这么好。

不拿货吧，心慌；拿货吧，怕款回不回来，心也慌；突然被客户叫过去结账，心更慌，这可能预示着客户不再与之做生意了，横竖压力大得很。

后，油水经销商都知道2030年停产燃油车这回事，虽然说还有个10多年，但大家心里都清楚，以后油水的生意是越来越难做了。

于是乎，做油水的经销商开始羡慕做易损件的经销商，虽然发动机没有了，但刹车片刹车盘、底盘件、空调格等易损件还在呀。

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